Август

П.В. Смирнов

Моя школа бизнеса в сфере услуг

Часть IV

 

 

  1. Введение. Миф об идеальных менеджерах

 

Откуда берутся идеальные менеджеры проектов, отстаивающие каждый человеко-час и каждый рубль, никто не определенно не знает. Точно не из институтов, где ни продавать, ни устанавливать цены не учат. Скорее всего, они вызревают в тех, далеко не аристократических семьях, где мать удавиться за копейку, а отец, если он есть, заработал эту копейку тяжелым трудом. Такие менеджеры ставят целью доказать клиенту, что каждый потраченный час каким-нибудь самоучкой-программистом должен быть оплачен. Но клиент, которому раскрыли всю кухню, не хочет по факту работы зазнавшегося умника подписывать ему все 40 часов рабочей недели. Довольствуется такой менеджер продажей 50-70% потраченного времени (как повезет), хорошо, если по нормальным ставкам. Такой менеджер, разбирая с заказчиком каждый час и рубль, никогда не принесет прибыль 300%, не заработает сам, не озолотит своего руководителя, а, возможно, принесет огромный, но сразу незаметный и непроверяемый вред будущему развитию фирмы.

Склочные менеджеры проектов часто становятся любимцами весьма культурных и даже утонченных руководителей. Конечно, не случайно. У каждого самого культурного человека периодически возникает вопрос,  а что если вдруг взять и поступить жестко по отношению к клиенту, к его представителям, а за одно и к своим сотрудникам?  Не принесет ли это большую и быструю выгоду, а за выгодой последует всеобщее благо и всеобщее счастье?

Сознавать себя плохим – малоприятное чувство, к тому же урок Раскольникова усвоен еще в школе. Но проверить лично, на что способно в этом мире зло, руководителю порой очень хочется, особенно если добрые дела завели в финансовый типик. И мечтает руководитель о наемном Раскольникове, который возьмет на себя всю темною сторону работы, который будет ругаться с клиентом и выжимать из него деньги. Конечно, до тех пор, пока этот самый культурный руководитель и не скажет «довольно», и мгновенно восстановит добрые отношения.

В жизни же чаще всего темная сторона навязывает свою необратимую логику: споры с заказчиком переходят в переписку со взаимными объявлениями, и завершаются выносом тела подрядчика с территории заказчика. Но на самом деле вынос — еще не конец, не худшая часть печальной истории.

Все было бы отлично, если бы работала «воронка продаж». Продавцы могли бы путем рекламы и последующего убеждения обращать в клиенты только «хороших» потенциальных покупателей, готовых принимать услуги по «экономически обоснованной» цене, выше себестоимости. С теми, кто раздумал платить эту цену, исполнители бы без сожаления бы расстались, обращаясь к следующему в очереди клиенту. Но воронка продаж, как мы показали в Главе 2, в «эпоху ничтожеств» не работает, а работает только «сарафанное радио». Поэтому самая главная расплата за ошибку в ценообразовании — не в потере одного клиента!

Более печально то, что представитель рассерженного заказчика никогда не скажет об исполнителе доброго слова, не позовет его на новое место свой работы, не порекомендует приятелю. Для фирмы-исполнителя умер не только этот заказчик (причем с его потенциальными возможностями будущими). Высохла и растворилась в небытии пока невидимая, но абсолютно реальная еще не выросшая ветвь маркетингового дерева, началом которой был данный заказчик. Кто может заранее сказать, сколько на этом потеряла фирма? Что будет, если рубить ветви маркетинговых деревьев всегда, как только не сошлись в цене?

Разве не говорит здравый смысл о том, что если руководствоваться принципом: установить для всех единую справедливую цену (ставку человека – часа) и бескомпромиссно бороться за то, что бы каждый час был непременно оплачен, то клиенты в тяжелые для них периоды разорвут отношения, а вместе с ними будут падать срубленные такой политикой деревья из новых потенциальных клиентов. Рано или поздно весь посеянный лес, будет вырублен.

Наоборот, если всегда соглашаться на все условия клиента, деревья будущих клиентов продолжат рост. Но тогда уже текущие убытки могут задушить излишне покладистого исполнителя. Следовательно, нужно, стремясь к максимальной прибыли сегодня, стараться делать все возможное для сохранения деревьев, т.е. прибыли в неопределенном завтра.

Этот простой, на грани очевидного, логический проход показывает, что между политикой фирмы в области ценообразования и возможностью долгосрочного развития бизнеса на основе главного инструмента развития – сарафанного радио — имеется глубокая и непростая связь. Поскольку управление фирмой выполняется в условиях случайных событий и высокой неопределенности поведения субъектов рынка, то решение задач ценообразования требует не только строгого анализа, но и интуиции, а значит  таланта управляющего, и просто удачи. Поэтому в названии главы употреблено словосочетание «искусство ценообразования».

            В четвертой главе «Моей школы бизнеса» мы предпримем попытку выявить принципы ценообразования услуг на рынке больших заказчиков, которые позволят уверенно вести малое предприятие в области ИТ-услуг сквозь скалы непредсказуемых событий и бури российских кризисов.

А что же идеальные менеджеры? Сегодня их почти нет. Они вырубили маркетинговые деревья своих фирм и были съедены голодными коллегами. От них осталась лишь легенда.

 

 

  1. Цена предложения. Взгляд изнутри фирмы.

 

В любом учебнике экономике, где есть раздел, посвященный ценам, можно прочесть о том, что «все цены являются договорными». Эта аксиома предполагает, что у поставщика и покупателя есть априорное представления о цене услуги или товара, и они для заключения сделки должны в ходе переговоров прийти к соглашению о равенстве цене продажи и цене покупки. Первым цену обычно называет поставщик. Это стало этической нормой, потому что традиционно считается, что в основе цены лежит понятие себестоимости, которую рассчитывает поставщик. Кроме себестоимости в цену включатся так же прибыль поставщика, о допустимой величине которой у субъектов экономики есть сложившееся мнение. Этот метод определения цены, называемый иногда «затраты плюс» является самым распространенным. Для более тонкого определения цены предложения поставщик использует маржинальный анализ, в котором себестоимость и прибыль раскладывают на известные составляющие: прямые затраты, накладные расходы, коммерческие расходы, управленческие расходы, прибыль до налогообложения, чистая прибыль. Маржинальный анализ раскрывает, насколько может поставщик понижать цену в ходе переговоров с заказчиком для достижения договоренности о сделке, к которой он стремиться.

Рассмотрим возможную последовательность снижения цены в ходе переговоров. Важно отметить, что в этой последовательности речь идет о снижении цены на одно и то же предложение со всеми его условиями и дополнительными сервисами («периферией»). (В следующей главе мы отдельно рассмотрим, как можно сделать интересное предложение, не снижая стоимость единицы услуги). Итак, последовательность предложения цены:

 

  1. Лучший вариант:  цена равна себестоимость плюс сверхприбыль (до100-300 и выше  процентов от себестоимости). Такую продажу нельзя считать обманом, если Заказчик удовлетворен. Сверхприбыль возникает в ходе оказания услуг, когда оказывается, что от части побочных услуг, включенных в расчет стоимости, Заказчик отказался сам (чаще всего, чтобы не тратить свое время на приемку), а полезные услуги выполнены за меньшее время, чем планировалось. Технологии продаж с потенциальной сверхприбылью будет посвящена отдельная глава. Поскольку покупатель вряд ли согласиться подарить кому-то сверхприбыль, истинная структура цены тщательно скрывается.

 

  1. Можно предложить цену равную себестоимости  плюс некая нормативная прибыль, которая признается покупателем  нормальной. Если заказчик согласен – очень хорошо. Такую продажу, как и продажу по цене 1, можно не увязывать с другими продажами вашей компании.

 

  1. Предположим теперь, что вы сформировали такой портфель заказов, что накладные расходы вашей компании покрываются первыми двумя типами продаж. А производственные ресурсы еще не исчерпаны. Тогда для максимизации прибыли фирмы в целом можно опустить цену на оставшиеся ресурсы ниже себестоимости, но продавать с положительной маржой  (выручка – прямые расходы). Это часто помогает опередить конкурентов и сохранить заказчика для будущих более выгодных продаж, а так же сохраняет этого заказчика для позитивного участия в работе «сарафанного радио».

 

  1. Если мы уже исчерпали всех сколько-нибудь денежных клиентов, при этом покрыли все наши накладные расходы, а свободные производственные ресурсы снова остались и простаивают, то мы можем с большой осторожностью предложить наши услуги ниже не только себестоимости, но и ниже прямых затрат. При этом мы опять увеличим прибыль фирмы в целом. При условии, конечно, что ради планов развития бизнеса в будущем, мы не хотим сегодня уволить временно невостребованных специалистов. В результате такого шага можно победить конкурентов, осаждающих перспективного клиента.  Иначе говоря, продавая ниже себестоимости или ниже прямых затрат, мы покупаем заказчика для вероятных будущих выгод от работы с ним, а так же покупаем растущую от него вероятную ветвь маркетингового дерева.

 

Какие параметры прибыли, прямых затрат, накладных расходов можно считать общепринятыми? Об экономике ИТ-консалтинга написано мало в отличие от производства и строительства. Для автора авторитетным является утверждение в книге «Основы маркетинга» Филиппа Котляра, что цена на консалтинговые услуги складывается из 3-х компонент: треть — зарплата, треть — накладные расходы, треть — прибыль.

Другим авторитетным заявлением уже у нас в Россиии является принятие крупнейшей энергетической компаний при заключение договоров на услуги такого норматива: доля зарплаты в себестоимости составляет 32%. Это примерно совпадает с положением дел на рынке услуг 1С – франчайзинга, где зарплата исполнителей (т.е. прямые затраты) составляет 25%-35% (высшей квалификации исполнителя соответствует доля 35%) от суммы выручки с НДС 18%

По мнению автора для проектной фирмы в области ИТ-консалтинга с численностью 50-100 сотрудников оптимальной является норма накладных расходов около 100% , а нормативная прибыль для расчета стоимости проекта — порядка 20%. Это, с одной стороны, соответствует конкурентным ценам на рынке ИТ-услуг для крупных компаний, а с другой стороны обеспечивает существование в фирме надежной бухгалтерии и коммерческой службы, приемлемого помещения для организации рабочих мест, внутренней ИТ-инфраструктуры, а так же обеспечивает наличие приемлемых формальных показателей отчетности для участия в конкурсах.

Указанные нормы относятся к традиционным компаниям, с арендуемыми помещениями, постоянными сотрудниками, серверами, корпоративами, и, главное, с нормальными (на уровне принятых в отрасли) налоговыми отчислениями. Наличие у консалтинговых фирм филиалов в низкозарплатных регионах снижает прямые (самые полезные) расходы, но кардинально не меняет суть дела. Если руководство, маркетинг и финансы остаются в столице, то доля накладных расходов в себестоимости возрастает.

 

Вполне возможно, традиционные компании подстерегает угроза. В условиях прорыва в области интернет технологий, внедрения программных средств для удаленной работы, распространения разных систем электронных платежей в разных отраслях появляются элементы новой экономики, основанной на работе скоординированного через интернет сообщества фрилансеров с личными средствами производства. Эта фактически безналоговая экономика (назовем ее экономикой Яндекс-такси) уже победила традиционные таксомоторные парки, и со дня на день может прийти на рынок ИТ-услуг для больших компаний. По своей сути эта экономика потенциально очень эффективна, так как она повышает долю прямых полезных затрат и убирает все побочное, не имеющее прямого отношения к целям услуг, а кроме того дает больше возможности для талантливого исполнителя, предлагая ему максимальную свободу и ответственность. Наличие продуманных организационно-технических мероприятий, системы мотивации в сочетании с возможностью почти неограниченного обмена ауди — видео информацией позволяет организовать управление услугами на уровне стандартов ISO.

Пока «экономика Яндекс-такси» не пришла на рынок услуг для больших корпораций, но думать о новом типе конкурентов необходимо. В частности для разового отражения атак новой экономики следует быть готовым к возможности применения способа №4. снижения цены.

 

В заключение, следует обратить внимание еще на один момент. Предпринимая шаги по максимальной загрузке ресурсов (в том числе продавая их способами 3 и 4 для максимизации прибыли в целом), следует помнить, что в мире, где господствуют случайность, всегда может открыться очень выгодное окно возможностей, для которого под рукой не окажется ресурсов. Утверждение о том, что работа с полной загрузкой ресурсов не является оптимальной и может помешать фирме делать деньги приведена в книге «Цель», которая стала основой менталитета многих руководителей. Автор этой брошюры, вслед за знаменитым Элияху Голдраттом, уверен, что надо всегда сохранять остаток свободных ресурсов. Прежде всего, свободное время должно быть у главного технического руководителя, что бы он мог вовремя реагировать на новые возможности без особого ущерба для текущей работы по старым контрактам остальных специалистов. В компании, где работает автор, к счастью, так и есть.

 

 

 

 

  1. Цена спроса. Взгляд  покупателя услуг

 

В любом учебном пособии по корпоративным продажам стало общим местом учение о ценности предложений для покупателя: на рынке В2В ценностью является не физические свойства товара или услуги, а та выгода, которую он принесет бизнесу. Относительная величина этой выгоды и определяет цену товара или услуги, которую готов заплатить покупатель.

Это утверждение, очевидное для бизнес-среды, пронизанной американским предпринимательским духом, вызывает некоторые сомнения при переносе  его в реалии крупных российских компаний. Но оно влечет важные и полезное для понимания следствие: с точки зрения покупателей нет единой справедливой цены на любой товар или услугу, так как совершенно одинаковый по своим свойствам товар для разных покупателей может иметь совершенно различную ценность, понимаемую западным бизнес сообществом как выгода. Это положение можно смело транслировать на российскую почву. Следует только помнить, что ценность для нашего представителя корпоративного заказчика – это чаще всего не выгода, о которой пишут западные авторы. Но для дальнейшего анализа не важна природа ценности товара для покупателя (выгода это или что-то иное), важно принять справедливость того, что с позиции покупателя определяется субъективной ценностью и не имеет отношения к экономическим расчетам продавца.

Приняв это положение, мы можем использовать для организации взаимовыгодных продаж методический подход, детально изложенный в книге «Цель 2», несмотря на серьезные различия в мотивации западного и нашего покупателя.

 

Итак, с точки нет единой справедливой цены спроса на один и тот же товар. Что это означает для нашей фирмы, как поставщика товаров и услуг:

 

  1. Это означает, что на самом деле себестоимость и справедливая торговая наценка, на базе которых мы формируем начальное предложение, мало интересует покупателя, поскольку он принимает решение на основе соотношение цена покупки / собственная выгода.
  2. Для покупателя важно соотношений нашей цены и цены на аналогичное предложение конкурентов, а так же сравнение со среднерыночными ценами на похожие предложениями. Последнее особенно важно отечественному корпоративному покупателю, так как у него, как правило,  отсутствуют личные бизнес-интересы, но для него очень важно соблюдение всех анти- коррупционных требований.
  3. Для систематизации предложений одного и того же  продукта или услуги клиентов следует сегментировать по цене, разбивая на группы для которых товар имеет примерно одинаковую ценности. На один и тот же товар или услугу устанавливаются разные цены для разных сегментов.

 

Как же совместить единую справедливую цену поставщика, основанную на формуле:

 

Цена  =  Себестоимость  + Нормативна прибыль                  (1),

где

Себестоимость = Прямые затраты+ Накладные расходы   (2)

 

с ценами спроса покупателей из разных сегментов рынка на одинаковые товары или  услуги?

Неужели бюджетным сегментам мы должны сразу же предложить наши услуги ниже себестоимости? Конечно, нет!

Продавать одни и те же услуги по разной стоимости т с выгодой для себя мы умеем и без глубокой теории. Например, двум известным многофилиальным клиентам одни и те же по сути услуги по сопровождению и развитию системы бухгалтерского и налогового учета «Энерго»  компания, где трудится автор,  много лет продает с десятикратной разницей в ежемесячной стоимости. Причем цены эти были установлены на публичных торгах, и это не вызвало претензий.

Применим к развернутому объяснению этого «загадочного» феномена теорию, предложенную Элияху Голдраттом, что бы обобщить этот опыт и применять его осознано и  эффективно для удержания и расширения нашей доли рынка.

 

Согласно теории Э. Голдратта, изложенной в книге «Цель 2», полное предложение на товар или услугу (нам интереснее услуги) включает, как собственно сам товар, называемый в данном контексте «ядром» предложения, так и множество условий его поставки, которые Голдратт называет «периферией». Под периферией понимаются дополнительные услуги при поставке продукта, набор условий поставки.

 

Для практического применения теории важны следующие предположения:

 

  1. Как ядро, так и  периферия имеют самостоятельную ценность для клиента.
  2. Изменения ядра, т.е. выпуск физически нового продукта, требует инвестиций и значительного времени.
  3. Изменения периферии, напротив, не требует инвестиций и значительного времени.

 

Поставщик, комбинируя ядро с адекватно подобранной периферией, может сформировать для каждого типа потенциального покупателя товара или услуги адекватное коммерческое предложение, отвечающее представлениям клиентов о ценности продукта, Причем это коммерческое предложение будет дешевле предложения конкурентов, взявшихся адаптировать под клиента сам товар.

Отметим, что ядро продукта по определению самодостаточно, т.е., если ядро принято заказчиком, то претензий к исполнителю нет и быть не может. При этом, конечно, возможны претензии и критика другого рода: поставка ядра без полезной периферии может быть расценена как организация неустойчивого процесса, который при повторении не даст нужный результат, т.е. несет неприемлемый для Заказчика риск. Примером ситуации с поставкой ядра без полезной периферии может быть установка и внедрение информационной системы без согласованного технического задания.

Представление о ядре и периферии продукта очень точно соответствует структуре ИТ-услуг по внедрению, сопровождению и развитию информационных систем. Рассмотрим пример, на основе анализа которого можно сделать полезные выводы о том, как можно достичь высокой прибыли при выполнении ИТ-услуг.

 

Пример. 1

 

Рассмотрим такую распространенную услугу, как «Модификация информационной системы (ИС) заказчика по заявкам пользователей», которая, дает 70-80% доходов партнерам- франчайзи фирмы 1С.

 

В чем заключается «ядро» данной услуги? Разумно сформулировать его так:

 

Внесение изменений в программный код ИС изменений, существенно не меняющих функционала системы в целома так же объяснение пользователю как работать с измененной ИС.

 

Во многих случаях предложение поставщика ограничивается внесением изменения в программный код программистом, знающим предметную область, которому Заказчик объяснил свои пожелания. При этом программист сам протестировал полученный код и объяснил заказчику, какие изменения внес в интерфейс и алгоритм расчета.

Допустим, программист работал три дня на глазах у представителя заказчика. Фирма в этом случае получит согласно условиям договора максимум —  2500 руб./час * 3 дня * 8 часов = 60 000 руб. Согласно Филиппу Котляру прибыль составляет примерно 1/3, т.е.  прибыль фирмы за ядро услуги составит 20 00 р. Это максимум за такую услугу.

Отметим, что ядро самодостаточно, т.е., если оно принято заказчиком, то задача полностью решена, претензий к исполнителю нет. При этом, конечно, возможны претензии и критика другого рода: поставка ядра без полезной периферии может быть расценена как организация неустойчивого процесса, который при повторении не даст нужный результат, несет неприемлемый для Заказчика риск.

Возможно, что некий представитель заказчика заявит, что на основе его личного опыта эти работы можно сделать за 1 день,  и заказчик согласиться принять только 8 человеко-часов. Затем выявиться неточность в понимании задачи программистом и  придется переделывать, уже без дополнительной оплаты. В конце концов, заказчик выявит реальную ошибку исполнителя, и вот все это в совокупности  сделает оказанную услугу глубоко убыточной. Мы знаем на практике, что такое не редкость.

Предлагать только ядро услуг без периферии – распространенный вариант для заказчиков с небольшими финансовыми возможностями. Но, как видим, вариант рискованный, особенно, если источник оказания услуг не является одновременно гением программирования, хорошим коммерсантом и уважаемой личностью, чьи оценки трудозатрат и результаты работ заказчик принимает без возражений.

 

Теперь посмотрим, на ту же услугу, предложенную заказчику с максимально наполненной периферией, причем не произвольно надуманной, а подготовленной согласно требованиям методологии ITIL и ГОСТов на создание автоматизированных систем.

Представим наше предложение в форме таблицы, в которой рядом с компонентом услуги (или как модно писать в SLA сервисом) укажем специалиста примерную стоимость и уровень необходимости этого сервиса  А, B, С. Ограничимся трехуровневой градацией:

 

А – обязательный сервис, являющийся ядру услуги;

B – сервис, полезный для обеспечения устойчивости и результативности процесса модификации ПО;

С – вспомогательный сервис, обеспечивающий соответствие формальным требованиям к процессу модификации ПО и последующего внедрения, основная цель которого заключается в снятии максимальной доли ответственности за результат с представителя Заказчика и возложение этой ответственности на Исполнителя.

 

В таблице 4.1 приведем полный перечень сервисов в соответствии при модификации информационный системы. Перечень отвечает самым строгим требованиям к организации процесса внесения изменений по Заявке пользователей. Подобный процесс модификации ПО как правило прописывается в соглашении об уровне сервиса и прилагаемому к нему регламенту взаимодействия сторон при заключение договора на сопровождение большой многопользовательской информационной системы.

 

 

Таблица 4.1. Типовой состав услуг при модификации ИС по заявке пользователя

Сервис Исполнитель Ставка руб./час Трудо-затраты, чел.-часов Стоимость  (руб.) Стои-мость                в % Уровень сервиса
1. Первая линия поддержки, дежурство. Регистрация обращения Диспетчер 1 000,00 8 8 000,00 4,8% С
2. Вторая линия поддержка. Формулировка заявки на изменение Консультант 2 000,00 4 8 000,00 4,8% А
3. Разработка ЧТЗ по заявке в части функциональных требований Консультант 2 000,00 8 16 000,00 9,6% В
3.1. Разработка ЧТЗ  в части проектирования изменений в терминах среды разработки Ведущий программист 2 500,00 8 20 000,00 12,0% С
3.2. Согласование и  утверждение ЧТЗ Архитектор 2 700,00 1 2 700,00 1,6% В
3.2. Оценка трудоемкости работ. Согласование с заказчиком РП 2 700,00 4 10 800,00 6,5% С
4. Программирование изменений в тестовой среде, альфа-тестирование Программист 2 000,00 16 32 000,00 19,2% А
5. Тестирование. Демонстрация заказчику, сбор замечаний Консультант 2 000,00 8 16 000,00 9,6% В
6. Устранение замечаний в тестовой среде Программист 2 000,00 4 8 000,00 4,8% А
7. Разработка инструкции пользователя. Внесение изменений в комплект эксплуатационной документации Консультант 2 000,00 8 16 000,00 9,6% В
8. Подготовка релиза для обновления Системы.  Перенос изменений в продуктивную среду Ведущий программист 2 500,00 4 10 000,00 6,0% В
9. Оформление и подписание программы испытаний и заключительного протокола тестирования. Консультант 2 000,00 4 8 000,00 4,8% С
10. Управление проектом: Контроль, согласование, приемка-сдача услуг РП 2 700,00 4 10 800,00 6,5% B
Итого: 81 166 300,00 100,0%

 

Отметим, что приведенный объем услуг для модификации системы, выполняемый квалифицированным программистом в течение 3 рабочих дней носит иллюстративный характер, но на уровне здравого смысла отражает состав участников проекта, их трудозатраты при выполнении процесса модификации большой многопользовательской информационной системы в условиях контроля со стороны профильных служб заказчика.

Сгруппируем теперь стоимость по уровням сервисов и представим результат в таблице 4.2.

Таблица 4.2. Распределение стоимости модификации по уровням сервисов

  Уровень сервиса (по его обязательности) Стоимость (руб.) Стоимость       в %
1. Сервисы уровня А  Ядро услуги 48 000,00 28,9%
2. Сервисы уровня В  (Физически ценная переферия) 71 500,00 43,0%
3. Сервисы уровня С  (Морально ценная периферия) 46 800,00 28,1%
Итого: 166 300,00 100,0%

Проанализируем результаты нашего примера модификации информационной системы, которую высококвалифицированный программист, знающий проблему заказчика, мог бы выполнить за 3 рабочих дня.

Сравним стоимости  подхода к обслуживанию программистом шаг-за-шагом и аналогичной работы выполненной по методологии проектной группы. В первом случае стоимость работ 60 000 рублей, во втором 166 300 рублей.

 

Вот так неодинаково выглядят цены на одну и туже услугу с точки зрения двух разных заказчиков: одному достаточно заполучить хорошего программиста за 60 тыс. р., другой доверяет только фирме западного образца, которой готов заплатить около 150 — 200 тыс. р.

 

Сравним теперь прибыль фирмы-исполнителя для этих двух вариантов работы.

Прибыль компании (при условии, что отклонения от плана выполнения работ не было) составит 1/3 от выручки, т.е. в первом случае 20 000 руб., во втором случае 55 433 рубля. Причем второй вариант выполнения задачи модификации значительно менее рискованный не только для заказчика, но и для исполнителя. Именно поэтому второй покупатель интереснее. Более того, работа со вторым покупателем при соответствующем уровне доверия сулит исполнителю сверхприбыль, о чем мы расскажем в следующей главе.

Далее обратимся к Таблице 4.2. Из нее следует, что при оказании услуг по модификации ПО проектной группой стоимость услуги распределяется следующим образом:

 

  • Примерно 30% стоимости пошло на оплату создания самого физического продукта — нового ПО, о котором просил в своей Заявке пользователь;

 

  • 40% стоимости было затрачено на то, что бы процесс поставки продукта с максимальной вероятностью завершился удачно и в желаемый срок;

 

  • Оставшиеся 30% стоимости были затрачены на «защиту заказчика», т.е. на то, что бы при необходимости тот или иной представитель заказчика мог предъявить «по требованию» комплект документов, подтверждающих его невиновность.

 

Отметим, что, при расчете стоимости сервисов уровня С исполнитель вместе с заказчиком исходили из того, что документы должны иметь содержательный характер и будут тщательно проработаны, т.е. трудозатратами на них заказчик не имеет права пренебречь При этом, что все понимают: читать эти документы никто не будет, они будут лежать в службе ИТ на полке «на крайний случай».

Рассматривая назначение, ценность и стоимость сервисов уровня С настало время вспомнить положения предыдущих глав, о том, кем являются представители  крупных заказчиков ИТ — услуг,  и что лежит в основе их мотивации.

 

Интересно отметить, что в нашем примере стоимость сервисов А (ядра услуги), выполненной проектной группой, получилась немного меньше стоимости услуги оказанной одним специалистом, обслуживающим заказчика по методу шаг-за–шагом. Так и должно быть, потому что при работе проектной группы есть  разделения труда, задачи выполняется специалистами более узкой квалификации, следовательно и более дешевыми по сравнению с универсальным высококлассным специалистом.

 

 

 

 

 

  1. Поиск точки пересечения. Варианты цены договора

 

Подведем первые итого. В разделе 2 мы рассмотрели подход к формированию цены изнутри фирмы: цена может быть выше или при определенных обстоятельствах ниже себестоимости и даже прямых затрат с целью удержания клиента и сохранения будущего маркетингового дерева. Для консалтинговых услуг основой расчета их стоимости является формула из авторитетной книги Филиппа Котляра: треть выручки составляет зарплата исполнителей, треть- накладные расходы, треть -прибыль.

К сожалению, на авторитет книги «Основы маркетинга» приходится ссылаться, так как лишь малая часть читающей публики знает, что накладные расходы консалтинговой компании составляют обычно более 100% прямых затрат! Что бы в это поверить достаточно 1 раз детально проанализировать все затраты реальной компании.

В разделе 3 мы, следуя идеями Э. Голдратта,  рассмотрели, структуру цены с точки зрения ценностей заказчика в рамках модели предложения продукта ядро-периферия. При этом сделали акцент на адаптации схемы ядро – периферия для ИТ-услуг в условиях наших реалий и особенности наших представителей крупных корпораций. На примере ИТ-услуги по модификации ПО информационной системы по заявке пользователя мы выявили, что для работы проектной группы ядро услуги стоит 30% от ее общей стоимости, 40% стоят организационно технические мероприятия снижающие реальные технические риски, 30% стоит защита заказчика от потенциальных претензий проверяющих.

Теперь мы готовы отправляться на переговоры с ИТ-директором крупного клиента, чтобы предложить ему вариант стоимости услуги практически на любой бюджет с учетом его ценностей. Предположим этой услугой является установка на сервере заказчика приобретенного им программного продукта «Отчетность крупных предприятий» и интеграция его с действующей информационной системой на базе 1С:Предприятие.

Пусть стоимость прямых затрат на ядро нашей ИТ-услуги составляет доступную сумму 30 тыс. рублей, что в 2015 году соответствует зарплате ведущего программиста за неделю работы.

В таблице 4.3. приведем диапазон цен, за которые мы можем обоснованно предложить заказчику эту услугу, и в ходе переговоров выявить вариант максимальной цены соответствующий возможностям его бюджета.

 

Таблица 4.3.  Матрица возможных ценовых предложений

 

Прямые затраты Плюс накладные расходы Плюс нормативная  прибыль
34% 33% 33%
Сервисы А        

 (ядро услуги)

30% 25 000 49 265 73 529
Плюс Сервисы В 

 (сниж.тех. рисков)

40% 58 333 114 951  

 

171 569

Плюс Сервисы С

(защита заказчика)

30% 83 333  

 

164 216

245 098

 

Как видно из таблицы 4.3. полная справедливая цена услуги, полученная на основе заданных соотношений примерно в 10 раз больше прямых затрат на выполнение ядра услуги. Для крупного заказчика можно пользоваться этой простой формулой: оценка стоимости прямых затрат программиста надо умножить на 10. Мы получим справедливую цену работы с подготовкой и согласованием всех необходимых заказчику документов.

Что делать, если максимальная справедливая цена не укладывается в возможности бюджета заказчика? Очевидно, цену нужно снижать, двигаясь от нее в сторону ближайшего меньшего варианта в таблице.

На первый взгляд кажется, что  в ходе переговоров от максимальной цены следует всегда двигаться вверх по таблице, стараясь сохранить норму прибыли, но уменьшая объем периферийных услуг. Т.е. после стоимости не прохождения стоимости 245 098 р. следует предложить отказ от сервисов С и объявлять цену 171 569 р. Если и эта цена не проходит, предлагать цену 73 529 р., обещая  выполнить только ядро услуг.

Однако такой подход может отпугнуть клиента, так как сервисы B и C могут представлять для представителей клиента большую ценность, особенно в период знакомства с новым исполнителем. Ведь периферийные сервисы направлены на снижение рисков.

Лучшим вариантом вполне может быть горизонтальный переход к цене 164 216 руб. с демонстративной потерей нормативной прибыли, но сохранением ценной для заказчика услугой на момент заключения договора.

С высокой долей вероятности к моменту сдачи работ доверие к исполнителю  вырастет настолько, что сервис С можно будет не выполнять вовсе или выполнить крайне формально. Тогда, как следует из таблицы, себестоимость работ будет равна 114 951 р., цена же, установленная при заключении договора равна 164 216 р.

Прибыль по итогам работы будет: 164 216 р. -114 951 р. = 49 265 р., что составляет  43% по отношению к себестоимости. Очень неплохо!

Переговоры с корпоративным заказчиком (до формального тендера!),  — сложный творческий процесс, требующий зачастую мгновенного принятия решений. Наш подход дает лишь дополнительную систему координат для понимания ситуации и некоторые новые приемы, которых дают дополнительные шансы опередить конкурентов.

Но даже если конкурентов нет, понимание природы цены принесет пользу. Возможно, оно поможет спасти зарождающийся в чьей-то творческой голове проект, когда при огромном дефиците реальных специалистов, конкурируют не хорошие и лучшие предложения, а шекспировские варианты «быть или не быть?»

 

Отметим важность самого простого бизнес-планирования на ближайший год или оставшийся до конца года период для решения вопроса о возможности заключить контакт по цене ниже плановой себестоимости. Если бизнес-план показывает, что фирма в целом с высокой вероятностью обеспечена финансовыми ресурсами, то такой контракт может повысить прибыль в целом, и будет выполнен за счет его субсидирования другими сверхприбыльными проектами. Если финансовой обеспеченности не просматривается, лучшим вариантом, возможно, будет сокращение исполнителей и временное сокращение деятельности.

Бизнес-план для небольшого предприятия должен готовиться в самой простой и гибкой форме, обеспечивающей его легкую коррекцию со временем. По мнению автора, самый простой бизнес-план, похожий на прожектор, светящий вперед гораздо ценнее громоздкого сооружения, в формате которого собирается факт и проводится план/фактный анализ. На 80% такой анализ отражает психологию наемного исполнителя и служит для оправдания перед начальством. Но даже самый честный  анализ прошлого, с тем, что бы спрогнозировать будущее, неявно связан с идеей прогресса, когда будущее обязано быть лучше прошлого. Однако, начиная с 2008 года мы непрерывно созерцаем (и находим этому подтверждение в СМИ) то, что будущее с каждым годом хуже прошлого. Поэтому смотреть в прошлое полезно сейчас кому угодно, но не бизнесмену.

 

Добавим теперь в наше ценовое меню вариант, когда к работе подключается филиал, расположенный в низкобюджетном регионе, где средний уровень заработной платы в 2,5 раза ниже, чем в столице. В этом случае при аналогичных условиях цены поставщика, могут быть снижены, например, в 2,5 раза (Таблица 4.4.)

 

Таблица 4.4. Матрица возможных ценовых предложений филиала в низкобюджетном регионе

 

 

 

Прямые затраты Плюс накладные расходы Плюс нормативная  прибыль
34% 33% 33%
Сервисы А

 (ядро услуги)

30% 10 000 19 706 29 412
Плюс Сервисы В (сниж.тех. рисков) 40% 23 333 45 980 68 627
Плюс Сервисы С (защита заказчика) 30% 33 333 65 686 98 039

 

Меняется ли при этом ценность услуг для клиента? Очевидно, это зависит от его места нахождения. Для клиента, расположенного в столице, ценность удаленной работы как правило ниже, чем работы при возможности прямого контакта со специалистами или их работы на территории заказчика.

Если клиент расположен в другом удаленном регионе, для него не важно, откуда приехали исполнители. То, что штаб-квартира исполнителя находится в столице, может восприниматься как положительное или негативное условие в зависимости от субъективной точки зрения представителей заказчика. Если же заказчик расположен в том же городе, что и филиал исполнителя, это может оцениваться как большое преимущество. Так что снижение прямых затрат может совпадать с ростом ценности с точки зрения клиента.

Итак, с учетом филиала у нас теперь имеется набор из 18 цен для различных условий работы с клиентом. Цены распределились по ячейкам в многомерном пространстве условий, предлагаемых заказчику. Это выглядит вполне естественно. Добавив к условиям поставки еще одно измерение – территориальную распределенность фирмы — мы получили гигантский разброс возможных цен предложения на одну и ту же по сути своей услугу, соответствующую 3-м дням работы программиста: от 10 тысяч до 245 тысяч рублей. Разница в 25 раз! Это при том, что при соблюдении ряда условий (наличие незагруженных ресурсов при общей финансовой обеспеченности компании) даже самая низкая цена заказа увеличит прибыль компании в целом. Очевидно, что при таком взгляде на ценовой диапазон любые конкуренты, держащиеся за «справедливую цену» будут побеждены.

Посмотрим теперь на этот  набор возможных цен глазами руководителя тендерного департамента. В конкурсе цена имеет самый большой вес, среди прочих условий. Так что тот, кто сам не является потребителем услуг, скорее всего, закроет глаза на прочие условия, сопровождающие поставку,  и просто выстроит цены в линейку в порядке возрастания, как показано на  рис. 1.  Цены, которые соответствуют в таблицах 4.3. и 4.4. прибыльным условиям, на этом рисунке подкрашены для наглядного представления ситуации.

 

 

245 098
171 569 Зона безусловной прибыли
164 216
114 951
98 039 прибыльная продажа при определенных условиях
83 333
73 529
68 627 прибыльная продажа при определенных  условиях
65 686
58 333
49 265
45 980
33 333
29 412 прибыльная продажа при определенных условиях
25 000
23 333 бесприбыльная зона
19 706
10 000

 

Рис. 1. Линейка цен возможных предложений исполнителя для разных условий поставки.

 

Двигаясь вдоль линии возрастания цены в пространстве условий поставки, как видно из рисунка 1,  мы будем периодически попадать в прибыльные зоны, потом будем покидать их, пока не достигнем таких высоких цен, при которых прибыль будет уже при любых условиях.

В мире высочайших цен живут звезды шоу-бизнеса, признанные при жизни художники, все те,  кто каким–то образом заслужил право получать «огромные деньги за ничтожный труд», как говорил о себе Лев Николаевич Толстой (за авторский лист к концу XIX века он получал в два раза больше ближайших конкурентов – Чехова и Лескова).

Увы, не каждому под силу даже мечтать о звездной карьере. Однако получать высокую прибыль можно и при далеко не самых высоких ценах, если выторговать себе подходящие условия. Как же практически это сделать?

Рецепт того, как попасть в прибыльную зону при ограничении по цене, достаточно прост. Все, кто работает в бизнесе, знают этот эффект. Когда мы заключаем договор на некую услугу впервые, заказчик относится к нам настороженно. Поэтому в дополнение к ядру услуги, как правило, он требует выполнить ряд периферийных условий, снижающих технические риски и защищающий его юридически в случае фиаско исполнителя. По мере хорошей работы к исполнителю появляется доверие, то есть вера или твердое убеждение в том, что ничего не случиться, если Заказчик не будет жестко контролировать соблюдение всех заявленных требований к оказанию услуг! Ведь реальный контроль – это малоприятная работа, а работать представителю заказчику не хочется, не для того же он исполнителя нанимал. И тогда возникает замечательная возможность: при фиксированной цене без конфликта, с молчаливого согласия представителей Заказчика фактически изменить условия договора в свою пользу так, что бы перейти в зону прибыльности.

Можно сказать, что в такой возможности и заключается экономический смысл взаимного доверия в бизнесе. Когда тебе доверяют, ты честно делаешь, то, что обещал, но делаешь таким образом, что тебе это становится выгодно.

Что означает это на практике? Отказ от периферии продукта или услуги. При сопровождении программного продукта, это может быть загрузка специалистов другой работой в период дежурства, отказ от оформления трудоемких документов, сведение до минимума тестирования, и.т.д. Все это несет потенциальные риски и для заказчика, и для исполнителя. Но, риск и прибыль вещи взаимосвязанные. Искусство ценообразования, как часть искусства ведения бизнеса состоит в нахождении оптимальных пропорций прибыли и риска! А ведь самое ужасное, что может случиться при сопровождении финансовой информационной системы – полдня простоя бухгалтеров в момент подготовки отчетности – немыслимая, невероятная катастрофа для измененного сознания офисного планктона.

Будем же смелы! Вспомним бизнесменов 90-х, которые сколачивали капиталы, рискуя жизнями. Они тогда были ближе к западным гениям бизнеса, чем мы с вами в тихие 10-е годы следующего столетия.

 

  1. Доверие в бизнесе

 

Поскольку понятие «доверие» приобрело в наших рассуждениях весомый экономический смысл, стоит подробнее остановиться на смысле и психологической природе этого понятия в контексте оказания услуг крупным заказчикам. Будем рассматривать доверие не в общечеловеческом понимании, которое восходит к понятию веры, а в узком смысле доверия в бизнесе.

Как и любое сложное понятие или философская категория понятие доверия в бизнесе развивалось в ходе становления нашей рыночной экономики. Ветры запада в первые годы рыночных реформ принесли нам бизнес-этикет передаваемый заставкой радио «Бизнес FM»:  «Первые поздравляют первых».

Доверие в бизнесе понималось, прежде всего, как доверие между первыми (или наделенными полномочиями) лицами хозяйствующих субъектов, в контексте представления, что они, эти первые лица, и обеспечивают прибыль, а окружающий планктон лишь создает условия для их плодотворной деятельности. Тогда две личности — представители большого и малого бизнеса действительно могли договориться так: «я тебя не подвожу, а ты даешь мне заработать».

Такая модель работала до середины двухтысячных, но, как мы отмечали уже в предыдущих главах,  была удушена армией сторонниками антикоррупционных мер, и это стало причиной того, что эпоху личностей в экономике и жизни сменило время ничтожеств. Доверие к первому лицу малого бизнеса превратилось в подобие отношения к надежной ценной бумаге, которая имеет ценность, если операции с ней безопасны, но, ничего личного. Такое доверие не влечет отступлений от буквы договора.

Однако, с ростом объемов, сложности и важности услуг на фоне снижения роли первых лиц, задавленных регламентами и проверками, выросла роль в генерации прибыли ведущих специалистов, которые взаимодействуют с подобными специалистами Заказчика. Эти специалисты могут быть весьма далеки от идеальных менеджеров, но в процессе сложной и напряженной работы (увы, не всегда целенаправленной и полезной) между этими субъектами возникают отношения, направленные на взаимную поддержку в целях снижения физической и психологической нагрузки. Вот эти отношения и становятся ключевым в понятии доверия экономических субъектов. Доверие теперь означает, что риски, связанные с упрощением условий оказаний услуг, берет на себя не первые лица заказчика и исполнителя,  а их ведущие специалисты.

Хороший руководитель малого бизнеса должен понимать это и способствовать развитию такого взаимного доверия в целях снижения трудозатрат на антирисковые мероприятия (периферию услуги или продукта), ценить и удерживать специалистов, способных вызвать такую форму доверия, и тем самым увеличивать прибыль.

Какими качествами должен обладать специалист вызывающий доверие? Автор вывел для себя простую триаду: высокий профессионализм (прежде всего!), профессиональная честность, и хорошие манеры.

 

  1. Зачем нужна сверхприбыль и как ее заработать?

 

Внимательный читатель, вероятно уже понял, как автор советует зарабатывать сверхприбыль. Но не будем спешить, уточним терминологию, подумаем, зачем нужна сверхприбыль, что ее  принципиально отличает от обычной прибыли.

Сверхприбыль – это прибыль от экономической деятельности многократно превышающая обычную среднеотраслевую прибыль, исчисляемую в процентах.

Прибыль вычисляется по формуле:

 

Прибыль =  (выручка-себестоимость) / (себестоимость* 100)       (1)

 

Прибыль может вычисляться для проекта, для периода некой непроектной деятельности (например, услуг по сопровождению), а так же за период для фирмы в целом. В контексте ценообразования будем говорить о том виде прибыли, на который можем прямо повлиять установлением цены – о прибыли проекта или прибыли за период при работе с одним клиентом.

Стоит отметить, что при работе с отдельным клиентом прибыль является наиболее важным показателем. Если же мы анализируем деятельность фирмы в целом, то прибыль является лишь одним из показателей, наряду с выручкой, оборотом, финансовым потоком и нефинансовыми показателями, возможно даже, не самым важным. Это не удивительно. Для фирмы в целом важна в первую очередь стабильность выручки, обеспеченность финансовыми ресурсами, и прочие вещи обеспечивающие непрерывность ее  функционирования. Разовый свехприбыльный проект, после которого фирма должна прекратить существование, как правило, не является целью бизнеса.

Напротив, отдельный проект или даже непроектная работа с клиентом может быть направлена на получение максимальной прибыли, но и здесь важным показателем работы является перспектива продолжения отношений и хорошие рекомендации.

И все-таки свехприбыль — это цель и мечта бизнесмена. Это возможность совершить путь от малого бизнеса к большому не за сто лет, в течение активной жизни — за 5, 10, 15 лет. Это возможность инвестировать в новые направления, это возможность сохранить для будущего развития проблемных сегодня клиентов, возможность создать финансовую подушку на трудные времена, это возможность решения проблем личного благополучия и счастья.

Сверхприбыль является обычным делом! Мы знаем немало крупных фирм с короткой историей, знаем харазматичных бизнесменов, поднявших дело с нуля, у нас и на Западе, сейчас и в далеком прошлом.

Чем же сверхприбыль при работе с корпоративными клиентами отличается от обычной прибыли?

Отличие есть, и оно принципиальное. Дело в том, что ни один клиент никогда не согласиться на получение за его счет сверхприбыли. Более того, в этом несогласии его защищает государство, имеющем в своем арсенале антимонопольную службу, службу по тарифам, а так же органы для борьбы с экономическими преступлениями. Сверхприбыль от продажи – это такая прибыль, на которую никогда не согласиться покупатель – вот наиболее точное определение.

Поэтому сверхприбыль нельзя заранее планировать так, что бы она была заданной заранее целью некого экономического начинания. На каждый такой случай в уголовном кодексе любой страны имеется подходящая статья. Вот, например, недавний пример плана получения сверхприбыли: некий американский бизнесмен скупил все мощности фармацевтических фирм по производству лекарства от редкой болезни и поднял на него цену в 50 раз. Через непродолжительное время он уже на скамье подсудимых в стране с самым большим количеством миллиардеров! Криминал в экономической сфере по сути и заключается в преднамеренном получении сверхприбыли, естественно за счет пострадавшей стороны.

Таким образом, сверхприбыль, в отличие от обычной или высокой прибыли в 30% -40% нельзя жестко планировать при разработке проекта. Но можно и нужно делать все, что бы обеспечить возможность случайным внешним силам и независимым обстоятельствам обеспечить по итогам деятельности фактическое значение прибыли в 100, 300, или 1000%. Вот это наличие случайных и независимых обстоятельств, обеспечивших успех предприятия, освобождает его создателей от уголовной ответственности за сверхприбыль. Но и тогда факты ее получения на отдельных проектах и непроектных направлениях не следует афишировать, особенно клиентам, на которых она заработана. Об убытках можно рассказывать всем, а о сверхприбыли никогда – это должно быть коммерческой тайной, ибо всегда есть «пострадавшая сторона», которая осознает себя пострадавшей в момент, когда узнает о сверхприбыли своего поставщика.

 

Рассмотрим, использую, предыдущий Пример 1. с продажей результата трехдневной доработки ПО программистом, какой же прибыли можно достичь при выполнения ИТ-услуг при самых благоприятных обстоятельствах.

Предположим, нам удалось на эти услуги заключить небольшой контракт в цену которого включен полный набор организационно-технических мероприятий и документов, сопровождающих модификации программного обеспечения, а экономическая служба клиента согласилась с довольно высокой рентабельностью в 30%,  т.е. цена контракта соответствует  максимальной цене из Таблицы 4.3  — 245 098 р.

В ходе выполнения контракта заказчик согласился на удаленную работу программиста, работающего в филиале, а так же ссылаясь на занятость, уклонилось от согласования и утверждения проектной и эксплуатационной документации, кроме того, доработка ввиду срочности была выполнена в рабочей базе, и «с колес» принята в эксплуатацию.  Одновременно, для выполнения квартального бюджета Заказчиком был подписан акт и проведена оплата. В сложившихся условиях фактические затраты на услуги оказались равны заработной плате программиста филиала за три дня  (10 000р.), плюс накладные расходы (Таблица 4.4.) , т.е. сумме 19 706 руб. Фактическая прибыль по результатам контракта составила:

 

100% * (245 098 — 19 706) / 19 706  =  1148,3 %

 

Желаемая цель достигнута благодаря заинтересованности заказчика в минимальных трудозатратах с его стороны на сопровождение контракта, а так же за счет профессионализма программиста, блестяще решившего задачу в кратчайший срок, а так же за счет того, что программист, способный выполнить задачу работает в филиале за пределами столицы.  Заслуга коммерсанта очевидно состояла в заключении контракта на достойных условиях, которые в части требований к оказанию услуг оказались избыточными для самого заказчика.

Если при тех же условиях задачу выполнял бы столичный программист, то максимально возможная прибыль (берем данные первой строки таблицы 4.3.) составит:

 

100%* (245 098 – 49 265) /49 265 = 397,5%

 

Цель снова достигнута, хотя сверхприбыль уже не так поражает воображение.

За счет переноса разработки в регион снижение себестоимости возможно примерно в два – два с половиной раза. За счет уклонения от  периферийных услуг – до 3 раз. Применение обоих факторов, при удачном стечение обстоятельств,  может снизить себестоимость (по сравнению с запланированной при расчете цены) в 6- 7 раз.

 

Обобщим наш пример и построим примерный перечень действий Исполнителя, который поможет случайно открывшимся  возможностям с максимальной вероятностью завершить контракт на  ИТ- услуги со сверхприбылью, которая останется тайной для заказчика (Таблица 4.5)

 

Таблица 4.5. Примерный перечень действий и мероприятий Исполнителя в сфере ИТ-услуг, направленных на максимизацию прибыли от исполнения контракта

 

  Действие и мероприятия Комментарий
Стадия подготовки контракта
1 Использование максимально возможных для региона ставок специалистов,

либо использование максимального коэффициета накладных расходов и нормы рентабельности (там где, такие данные запрашивают экономисты заказчика).

Можно рекомендовать Заказчику запросить предложения конкурентов, заведомо предлагающих  высокие ставки специалистов.

Иногда достаточно использовать ссылку на сайт компании «1С: Рарус», где приведен прайс-лист на все виды услуг с очень высокими почасовыми ставками.

Если ранее с этим клиентом был контракт по хорошим ставкам – всеми силами стараться их никогда не снижать.

2 Применение для обоснования стоимости максимального перечня услуг и специалистов исполнителей (преимущественно в высокооплачиваемых ролях) согласно ИТ-стандартам. Заказчик может не согласится с частью услуг, но при правильной подаче знание стандартов и лучших практик, а так же наличие в штате системных архитекторов и сертифицированных руководителей проектов вызывает уважение
3 Оценка трудоемкости каждой работы или услуги с запасом около 30% и выше. Такое действие с точки зрения заказчика является формой риск-менеджемента, и не воспринимается как попытка обмана, даже если будет не согласовано.
4 Выход на максимально высокую общую стоимость проекта или ежемесячного сопровождения Полезно предоставить данные о стоимости аналогичных договоров.
5 Согласие с разумными юридическими санкциями Подобные санкции не применяются никогда, они лишь имитируют риск- менеджмент со стороны Заказчика,  но помогают заключить договор с высокой ценой.
6 Нечеткое описание границ проекта в Технических требованиях для заключения контракта в условиях неопределенности  по хорошей цене.

Пользоваться этим приемом следует с осторожностью, с учетом оценки своих сил отстоять позиции в ходе исполнения договора.

Без активных действий Исполнителя в процессе работы договору четкие границы работ, к сожалению, сами по себе не защищает Исполнителя от дополнительных требований крупного Заказчика, особенно, если его представители не связаны моральными ограничениями.
7 Договоренность о возможности и технологии удаленной работы в целях:

  • Возможности «уплотнять» рабочий график специалистов, выполняющих контракт путем загрузки их работами по другому контракту;
  • Возможность использования специалистов из филиалов с меньшим уровнем зарплаты.
В текст контракта или технического задания практически никогда не включается запрет на удаленную работу. Но это может быть ограничением со стороны службы безопасности.

Следует понимать, что удаленная работа не всегда обеспечивает преимущество в снижении себестоимости. Особенно, если работа может быть выполнена одним специалистом.

Нередко, наоборот, работа специалиста, обладающего подходящими личными качествами,  позволяет снизить объем трудозатрат на «периферийные услуги» и повысить удовлетворенность потребителей услуг за счет эффекта доверия.

Стадия исполнения контракта
8 Оптимальная расстановка специалистов:

  1. Использование на территории заказчика специалистов создающих атмосферу доверия и работающих преимущественно по одному контракту;
  2. Использование в офисе специалистов работающих по нескольким контрактам одновременно;
  3. Максимально возможное использование удаленных специалистов филиалов с более низким уровнем зарплаты для работы по нескольким контрактам одновременно.
Оптимальная расстановка специалистов может быть выполнена не с самого начала работ, а по мере создания атмосферы доверия между специалистами Исполнителя и Заказчика.
9 Высокая скорость исполнения работ за счет тщательного планирования руководителем проекта и техническим руководством Исполнителя технологии выполнения проекта.

Борьба с затягиванием сроков.

Затягивание срока работ по вине как Исполнителя, так и Заказчика является основной причиной снижения себестоимости проектов.

Как правило, тщательное продуманное планирование проекта, в том числе за счет перераспределения работ между Заказчиком и Исполнителем позволяет снизить его стоимость и привести фактическую себестоимость проекта в соответствие со стоимостью контракта.

Эта задача носит творческий характер, решается не только формальными методами управления проектом, но путем глубокого осмысления содержательной стороны работ.

10 Защита от притязаний Заказчика на выполнение дополнительных работ без увеличения стоимости договора. Эта важная задача должна решаться на всех уровнях взаимодействия с заказчиком: от специалиста до руководителя фирмы.

Идея получить бесплатно дополнительный полезный результат, может родиться в недрах корпорации Заказчика как снизу, так и сверху.

Такие идеи нужно останавливать всеми возможными способами.

Основные приемы:

На уровне руководителя проекта и специалистов:

  1. Делаем новую задачу вместо аналогичной по трудозатратам старой;
  2. Направляем формально дополнительное соглашение на новые работы (тем самым, демонстрируя твердость позиции).

На уровне руководителя  Исполнителя и его визави со стороны Заказчика:

  1. Доказываем, что новая задача помешает выполнению основной части контракта, например, потому что ни Исполнитель, ни Заказчик не располагают ресурсами, что бы решить параллельно обе задачи.
  2. Переосмысливаем предложения Заказчика, даем ему захватывающую стратегическую картину развития информационных систем на следующие годы, где новая задача органично вписывается в будущий контракт, причем без малейшего риска (не забываем, кто теперь наш заказчик!)

 

Наш перечень ограничен десятью пунктами. Творчески мыслящие руководители должны непрерывно обдумывать, оттачивать и реализовывать эти мероприятия, так как в получении высокой прибыли состоит цель их работы, а для кого-то из них, может быть, и цель всей жизни.

 

Обсудить

К началу страницы